home

Achtergrond

De mastercirclemethode sluit aan bij een breed gedachtengoed over sociaal leren, complexiteit, besturing/governance, (sociale) psychologie, en leiderschap. Een aantal bronnen waar wij ons goed bij thuis voelen geven wij als achtergrond aan u mee.

Theory U Een belangrijke basis van mastercircles is de visie van Otto Scharmer op sociaal leren. Op zijn website kunt u ondersteunende werkvormen vinden, zoals U journaling, case clinics. Zie ook: Otto Scharmer (2008). Theory U. Leading from the future as it emerges.
Werkvormen De mastercirclemethode, zoals beschreven in het boek Meesterschap in complexe ontwikkelingen, verweeft elementen uit o.a. coaching, intervisie, appreciative enquiry en de traditionele masterclass. Zie o.a. Cooperrider, DL & Whitney D (1999). Collaborating for change: appreciative inquiry. San Francisco: Berret-Koehler. Als invulling van onderdelen van een mastercircle wordt naast de werkvormen van Theory U soms gebruikt gemaakt van organisatieopstellingen.
De lerende professional Dreyfus & Dreyfus (1986) hebben een invloedrijke theorie over hoe professionals leren. Ze laten zien dat dit op het niveau van de ‘bedreven actor’ sterk intuïtief is en dat de ‘virtuoos’ kan helpen. Zie Dreyfus HL & SE Dreyfus (1986). Mind over machine. The power of human intuition and expertise in the era of the computer. New York: Free press. Een toelichting in Abma, R. (2011) Over de grenzen van disciplines. Plaatsbepaling van de sociale wetenschappen. Vantilt.
De schaak-grootmeester Joshua Foer beschrijft in zijn boek Het Geheugenpaleis (2011) hoe schaakgrootmeesters, in tegenstelling tot goede schakers, niet zozeer zetten vooruit proberen te denken maar in één keer de stelling op het bord overzien. Ervaring leidt tot goede intuïtie. Dat maakt simultaanschaken mogelijk. En daarmee kunnen ze goede schakers helpen.
Kwartiermaker-schap Het boek Kwartiermakers van de toekomst (2011) bundelt ervaringen van deelnemers, masters en begeleiders van mastercircles in de periode 2007 – 2010. Over creëren van vernieuwingsruimte (kwartier) over organisatiegrenzen heen. Het laat zien wat er kan ontstaan in een mastercircle.
Enactment Karl Weick (zie deze boekbespreking) laat zien hoe mensen gezamenlijk grip kunnen krijgen op dubbelzinnige situaties. Daarbij staat het begrip enactment centraal.
Balans tussen orde en chaos Iemand kan leiderschap vertonen door bewust te balanceren op de grens tussen orde en chaos. Orde is de vertikale hiërarchie, chaos is de horizontale wereld waarin de hiërarchie functioneert. Het ene uiterste is puur de hiërarchie volgen. Het andere uiterste is je kennis over de buitenwereld zoeken, maar niet in je organisatie benutten. In een mastercircle wordt de balans gezocht. Zie Teisman, Deelstra, Nooteboom (2012) Balance between order and chaos as an emerging value in complexity leadership.
Cybernetische elevator pitch Overtuigingskracht komt voort uit een combinatie van een inhoudelijk sterk verhaal en een goede presentatie (de ‘performance’). Inhoud is overtuigend als het een systeemanalyse maakt die grote met kleine systemen verbindt (de maatschappij, de organisatie, en ik), en die voldoende aansluit bij de beleving van de stakeholders.
Positive psychology Psychologen laten zien dat constructief gedrag versterkt wordt door een positieve houding ten opzichte van elkaar. De setting en gedragsregels van een mastercircle dragen hier zorg voor, met dien verstande dat eerst gezocht wordt naar een gedeeld realistisch beeld van de werkelijkheid. Dat beeld kan confronterend zijn, maar een liefdevolle houding naar elkaar maakt dat acceptabel. Zie ook Gable, Shelly and Jonathan Haidt. “What (and Why) Is Positive Psychology?” Review of General Psychology 9 (2005): 103-110
Resultaatgericht werken In complexe situaties is resultaatgericht werken en managen eerder een kunst dan een wetenschap. Dit heeft grote betekenis voor de aard van de relatie tussen medewerker en leidinggevende. Die relatie zelf is onderhevig aan een sociaal leerproces, en komt daarom ook vaak ter sprake in mastercircles. Meer bijvoorbeeld in: Bell, Chip. Managers as Mentors. San Francisco, CA: Berrett –Koehler, 2002. Of: Hepkema, 2007. Stoppen met leidinggeven. Naar authentieke arbeidsrelaties.
Bewegingen Organisatieveranderingen worden vaak afgedwongen door veranderende omstandigheden. De organisaties die zich tijdig aanpassen worden eerder gedreven door bewegingen dan door hiërarchische besluitvorming. Bewegingen bestaan uit informele netwerken van ‘leiders’ over organisatiegrenzen heen. Hierbij is onderscheid tussen adaptive leadership (een beweging die concrete veranderingen voorstelt) en enabling leadership (een moeilijk zichtbare beweging met bestuurders die ruimte creëren voor adaptive leadership). In een mastercircle wordt hierop vaak gereflecteerd en wordt dit vertaald naar de rol van de deelnemers.
Resonantie Impliciet wordt in mastercircles veel over resonantie gesproken. Voelen we de omgeving wel goed aan? Gaan onze ideeen vliegen? Resonantie is ook het begrip waar het om draait in Kwartiermakers voor de toekomst.
Dialoog Volgens Richard Sennett is complexe samenwerking afhankelijk van drie vaardigheden: dialoog, ambvalentie kunnen uitdrukken en empathie.